去年十月，沃尔玛美国业务主管Bill Simon称，沃尔玛正处于转向的十字路口。当时，Simon提出了沃尔玛开设更多中小门店的计划。而如今，沃尔玛宣布了又一大变动：其国际业务部主管Doug McMillon将出任其CEO。
总某种程度上来说，McMillon是领导沃尔玛最自然的人选。McMillon是一个地地道道的阿肯色人（沃尔玛发源地），从沃尔玛的仓库开始工作，后来升任采购专员，再后来升为山姆俱乐部（沃尔玛旗下采购超市）的主管，并最终成为国际业务主管。
然而，McMillon领导的国际业务自2009年以来一直增长疲软。预计今年国际业务将占销售的28%，但仅占营业收入的19%。此前，沃尔玛在中国和巴西过快扩张，现在扩张已放缓。去年沃尔玛在海外新开店面积较原计划大幅缩水：新开店面积为1400万平方英尺(130万平方米)，而此前计划为2000-2200平方英尺。
McMillon的新工作给他带来了一系列烦恼。2013年，美国沃尔玛的同店销售有所下降。而其竞争对手的同店销售则有所增长(见图表)。被"天天低价"的口号吸引来的沃尔玛核心客户预算紧张。工资税的提高和食品券福利的削减让这些顾客削减了开支。
另一个问题则更加顽固。沃尔玛美国业务的核心是3275家超级中心。在那里，消费者几乎可以买到任何东西，而且据说比别的地方更便宜。而如今，亚马逊让购物变得更容易，尤其是购买电子产品或者洗涤剂等日用品。一元店也是沃尔玛的竞争对手，一元店以低价出售日用品，并且比起超级中心，一元店更接近居民区。
面对这些竞争，沃尔玛计划今年将开设120-150家中小型店铺，而只新开115家超级中心。更小型的便利店将帮助沃尔玛扩张至城市中心地带。
网上销售方面，沃尔玛也开始正面反击亚马逊。Walmart.com的交易物品数量在过去一年内翻番，至500万件。沃尔玛计划新建五到十个仓库，用于处理在线订单。沃尔玛网络业务部门主管Neil Ashe说：
沃尔玛计划在两年内达到亚马逊的送货范围和速度。
然而，要融合沃尔玛与亚马逊的商业模式绝非易事。沃尔玛的电子商务业务仍然独立运营：它股权独立并拥有自己的采购团队。沃尔玛的单件运输成本几乎是亚马逊的两倍。2013年，沃尔玛的电子商务销售快速增长至100亿美元，然而这与亚马逊750亿美元的销售额相比仍微不足道。
沃尔玛总部正试图将门店、送货车队和技术团队整合为一个"市场生态系统"。公司后台将为多家而不是一家门店服务，这将大大降低成本。超级中心将不仅是商店，还是一个派送站。卡车从超级中心出发，将货物派送至小型商店。沃尔玛的客户将会从这样的改变中获益：一位想和孩子玩拼字游戏的母亲在网上订购玩具后，当天就可以在家附近的沃尔玛便利店提货，而不用开车前往遥远的超级中心。
Simon表示，
在沃尔玛实验该生态系统的区域内，小型门店部分产品的销量上升了35%。
要想超级中心不成为废墟，McMillon就必须加大努力。超级中心必须成为购物者的"目标商店"：消费者可以去那边吃饭、玩耍以及购物。
德意志银行分析师Paul Trussell认为：
尽管最近策略有所转变，但沃尔玛仍在超级中心和国际业务上投资过多。沃尔玛应该更关注小型门店和网上商店，并将更多的现金返还给股东。
目前尚不清楚McMillon是否是正确的人选。他了解沃尔玛。Walton家族（沃尔玛大股东）对他充满信心。他是一个完美的公司人。关键的问题是McMillon是否能迫使沃尔玛做出改变。
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