投资银行家很重要的一个能力是学会说"不"。客户或其他银行家有时会说，"我们可以做这个荒唐的事情吗？"，这时就要以"不"，或者"这是个有趣的想法，让我在团队里讨论一下"——用任何不同版本的"不"来拒绝。
但这在投行业务上可行不通。原因之一是很多投资银行业务赚的钱在以往的经历中都是通过听起来荒唐的事情得来的。比如"我们将按揭贷款打包成债券怎么样？"。尽管这样的成功率很低，但是成功后的回报却非常高，所以人们才会认真地对待每一个机会，尽管它可能有些傻。
原因之二是，投资银行有一种"文化"，让你在做客户服务前和忙季中让自己清醒的文化。这就是为什么银行家每周工作120小时而且永远做好准备接电话：因为一个客户想要什么，你就要放下手头所有事情竭力来帮她实现，并在某种程度上超出她的预期。"今天我的股票收盘价格多少？"一个CEO问道，两分钟后你就要回复她一封20页演讲的邮件，包括她股票表现的图表，同其他公司的比较，和一份杠杆并购的分析。然后她会说，"恩谢谢，其实我只想要那个价格，但我在这里看见了。"
当然，你不能就这份演讲向她收费。逻辑在于，当你经常在客户面前频繁而热情地"表现"，你就会赢得她的尊重（或是同情），这样她就会在某天雇你做些简单的事情，如管理她的IPO。然后她会付给你一部分钱——数额较大、和管理IPO所需付出的努力完全不相关。你并不是因为IPO而得到工资，而是因为这段关系。
这就是投行盈利的模式！——做很多毫无意义的工作，偶尔得到大额的回报。为客户做的任何事情都可以看做是在建立关系。你也许会问，"为什么在过去整整十年内他们从没为我们的服务付出过一分钱？！"这是因为你们之间的关系还不够强大。
所以当你问一个典型的资深银行家，"你是不是会把高价值客户放在第一位？"，他会说，"对！"然后自认为他很聪明。然后你问他，"我们应该做一些精密的数据分析来考虑我们提供哪一种服务才真正对我们有利可得吗？"他会说，"是的，你当然应该这样做，早晨前放到我的桌子上，但是别期望我们会停止那些没有利润的服务。"
对于麦肯锡那份报告，我对此感觉很复杂。麦肯锡总归是麦肯锡，不是一个银行，所以麦肯锡人更倾向于高效做事、告诉其他公司如何运营他们的业务，而并非做很多没有回报的工作。他们担心全球大投行，因为他们的股本回报率比资本成本要低，而且在变的越来越低。他们的建议在某种程度上是，你应该思考的是你正在做的是什么，而非做完所有事情。
所以报告说，稀缺资源应该被分配给那些有潜力产生高回报的客户，减少对那些低回报客户的注意力。
效率、利润和ROE对于咨询公司来说都很重要，但是国际银行需要更高的东西。
另一方面，我们很难说麦肯锡是错的。尤其在过去几年，大的国际银行按比例缩减了他们的很多业务，比如JPMorgan撤出了学生贷款业务，UBS撤出了投资银行业务，摩根士丹利转向资产管理。
最有趣的大概是高盛的决定——让年轻的银行家注意休息。无论这样的决定反映了交易量的下滑还是招聘的竞争，它都标志着一次文化大转移——告诉银行家有时是可以说"不"的：可以说"这是必须的吗？"或"这是有利润的吗？"而不仅仅是"有人让我这么做了吗？"这样的文化转换看起来还很飘渺：高盛正在试图回答那些分析师的问题，就如同麦肯锡认为大银行应该先开始问他们自己这样的问题。
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